Scrum introduceren: een kunst op zich!

Reading Time: 3 minutes

In mijn carrière als IT-consultant werkte ik in tientalle grote en middelgrote organisaties. Het ene team functioneerde volledig volgens de Agile principes, het andere vond Agile een abstract concept. Meer nog: de meeste bedrijven die niét volgens Scrum methodologie werkten, stonden er sceptisch tegenover. Voor hen boden Agile Scrum technieken weinig meerwaarde en bracht het enkel overhead mee in het proces.

Nieuwe spelregels, nieuwe mindset

Die terughoudendheid is niet vreemd. Net zoals bij iedere verandering die je als organisatie aankondigt, krijg je te maken met verschillende meningen en emoties. Bovendien verwacht je bij de introductie van Scrum niet enkel een procesaanpassing voor het development team, maar een culturele aanpassing binnen de ganse organisatie. En die verandering is uiteraard niet vanzelfsprekend.

Don’t force change

Die drastische nieuwe manier van werken schrikt af en roept veel onzekerheid op. Daarom promoot het Scrum Framework een geleidelijke aanpak waarbij de implementatie van de methodologie het tempo volgt van het team. En dat tempo is uniek voor iedere organisatie. Net zoals een plant de tijd nodig heeft om wortels te schieten vooraleer hij kan bloeien, zo heeft een organisatie ook tijd en ruimte nodig om de Scrum mindset eigen te maken.

Om de introductie en uitrol van Scrum te laten slagen, moet je dus de tijd nemen om awareness te creëren rond het Framework en met respect de volgende stap in het veranderingsproces aankondigen.

In iedere groep heb je verschillende individuen die elk op hun manier reageren op (nakende) verandering. Aan de hand van de erkende Bell Curve leg ik deze uiteenlopende types uit en hoe we ze inzetten in het proces. Onze startposities zijn verschillend

Onze startposities zijn verschillend

De ‘innovators’ bevinden zich meestal in middle management en willen Scrum implementeren in de hoop efficiëntie te verbeteren en sneller op de noden van de klant in te spelen.

Deze groep definieert het doel dat de organisatie wil bereiken met Scrum en definieert KPI’s om het succes van de implementatie te meten. De innovators zullen als eerste de verandering in gang zetten en het voortouw nemen om de ‘cultural change’ te sturen naar het uiteindelijke doel.

Maar zoals ik in het begin van dit artikel al aankaartte, is het belangrijk om niet op de feiten vooruit te lopen. Een ‘Big Bang Approach’ werkt zelden bij culturele en procesmatige veranderingen. Om het einddoel te bereiken schenk je best aandacht aan het aanvaardingsproces en hiervoor schakel je best de hulp in van ‘early adopters’.

De kracht van het netwerk

Early adopters zijn teammembers die vrijwillig meegaan in de Agile Scrum mindset en vrijwel meteen overtuigd zijn van de voordelen die deze methodologie met zich meebrengt. Zij zijn cruciaal om een netwerkeffect in gang te trappen waarbij andere teamleden geïnspireerd worden door hun peers.

Hoe kom je te weten wie de ‘early adopters’ zijn? Je kan bijvoorbeeld een bevraging uitsturen om na te gaan wie het ziet zitten om Agile Scrum te implementeren. Zorg ervoor dat hier ook open vragen in verwerkt worden, zodat je een onderscheid kan maken tussen diegenen die écht geïnteresseerd zijn en diegenen die zo snel mogelijk de vragenlijst willen afronden.

Op basis van deze resultaten stel je een shortlist samen van mensen die samen met jou Agile Scrum verder willen introduceren. Deze ‘early adopters’ worden getraind in Agile Scrum en gestimuleerd om op hun eigen manier het veranderingsproces te ondersteunen.

Als dit experiment succesvol blijkt, zal de kleine groep van ‘early adopters’ de ‘early majority’ over de streep trekken. De ‘early majority’ wordt op haar beurt de vragende partij om het Scrum Framework te implementeren. Nadat meer dan 50% van de organisatie overtuigd werd van de meerwaarde van Agile Scrum, zal, in de meeste gevallen, de gehele organisatie vrijwillig overstapen en de verandering toepassen.

Dankzij deze aanpak kunnen bijvoorbeeld in een heel vroeg stadium business processen en individuen identificeren die de culturele verandering in de weg zou kunnen staan en hierop anticiperen.

Geen schoentje dat iedereen past

Men moet ook rekening houden dat het experiment kan falen. Scrum is namelijk niet voor iedereen weggelegd. Hoewel dit Framework in de meeste gevallen tot een hogere efficiëntie zal leiden zijn er bepaalde sectoren waarin bijvoorbeeld regulatoren de processen in de weg kunnen staan van een succesvolle implementatie van Scrum. In zulke organisaties houden team zich aan de ‘Waterfall’ manier verder te werken. Uiteindelijk kunnen we concluderen dat Agile Scrum een culturele transformatie is voor de hele organisatie en dat deze transformatie niet afgedwongen kan worden. Ze moet natuurlijk groeien en aanvaard worden vooraleer ze tot haar recht kan komen.